自从入行供应链以来，对仓储物流的理解日渐加深。这个行业主体特别多，大大小小的仓储物流公司遍地都是，无论大城市还是小城市无论南方还是北方都能找到很多仓储公司。这种业态与准入门槛低有关，也与市场容量有关。是中小仓储物流公司撑起了这种业态。而这些中小仓储物流公司基本都存在管理体系不健全的问题，而公司一旦上了规模，体系不健全的弊端就彰显出来了。今天给大家聊一下仓储公司管理体系建设问题。
想建体系，首先要搞清楚的是应以什么为核心建设。你可能随口就说以仓库管理呗，如果这样认识这个问题，可能有点太草率了。这个问题要更深入研究一下。任何公司建体系都应以产品为核心。那我们想一下，仓库管理是第三方云仓公司的产品么？显然不是，以仓库管理为核建体系，建出来的体系估计与我们想要的结果是有偏差的。那第三方云仓公司的产品是什么呢？答案是：云仓托管服务。体系搭建要以这个为核心。
这样一说，估计有些人头又晕了。知道以云仓托管服务为核心，接下来怎么做呢。别急，我一点一点给您拆解这个问题。我们先要搞明白产品结构，它有几个维度。分析一下第三方云仓的产品有几个维度。我觉得应当有四个维度，分别为:成本、差错率、时效、舒适度。
建体系就是如何从不同的维度打造产品。先说成本，在前面的文章我们已经说过了，云仓的成本管控要从三个方面着手。一、仓库行政费用管理办法，这个一定得有，要不办公成本管不好，产品成本就下不来。这个很多中小仓储公司估计都有，但做得如何就不一定了，从打印纸到设备采购，都得有明确的管控。二、独立核算。这个很多仓储公司都没有，这是成本管控蕞重要的部分。每个仓储公司中通常情况下都不只有一个仓，这些仓的成本分开来核算，各核各的。这里面我建意用的指标是费用率。费用率就是该项费用与营收的百分占比。
场地租金蕞好不要算到费用率中，因为这个成本不是依靠管理来控制的，核进去费用率就不能体现管理效率了。光一个费用率指标可能不够，越是前期越要多设几个，比如综合行政费用率、销售费用率、人工费用率。总部与分公司的费用率要区分开，总分公司统在一起，核算时误差就又大到哪去了都不知道了。用费率的用途有两个，一个是预算管控，一个是绩效管控。没有费用率你预算怎么做啊，预算都没有，成本怎么能控制好呢。绩效管控就是费用率要与管理人员工资发生联系，这样才能把成本管控的责任落到分公司负责人身上。这个地要展开来的话需要很大的篇幅。如果有想交流的同行，可以到星力仓储找我，深入探讨。
光有这两项成本管控还是不够的，还要做仓库的空间规划。在地面空间与立体空间规划都不同。有一个现实的例子，在早些年，我们在地面划线也是凭着感觉划的，划着划着发现问题来了，6.5米宽度区域30平面积蕞多可以放下12组轻型货架，而在8米宽区域30平面积蕞多只能放下8组轻型货架。不要小看这1.5米的差距，那可是1/3的成本啊。如果你用6.5米我用8米的库区规划，估计我会被你打得满地找牙。
接下来说时效。第三方云的服务时效大至也可以分为五个，是不是有点多？但没办法都得做，入库时效、出库时效、信息回复时效、退货时效、结算时效。这几个时效你都做好了，你的服务不可能不好。现实中很多云仓只有入库时效与出库时效，即便你做好了这两个时效，估计你的服务也会总是出问题，因为你的产品还有三个漏洞。另外两个好出大天了，也没有用啊。这些时效如何做，这里不展开，想学来公司找我。
着错率这个我估计各个第三方云仓都有一套管理办法，如果这个还没有那你的管理也太跟不上趟儿了。这个地方不多说了，第三方云仓应当把块纳入KPI考核管理，如果你的云仓还没有KPI管理，那你得快一点建体系了。第三方云仓托管的毛利空间越来越小，你还很粗放地管理，这个空间已经快容不下你了。
